第3回 日本の水ビジネスは海を越えられるか②

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テクノロジーマネジメント「グローバル・エコシステム戦略」

ニューチャーネットワークス 取締役 シニアコンサルタント 福島 彰一郎
ニューチャーネットワークス  コンサルタント 程塚 正史 2011年10月12日

先月9月15日(木)に社団法人企業研究会において、「グローバル・エコシステム戦略セミナー」を行いました。今回は、日立プラントテクノロジーの海外水ビジネスの取り組みについて、エコシステム戦略の観点から議論を行いました。その中で1つ重要なテーマとして、海外の水ビジネスは単に日本企業にとっての事業機会というだけでなく、日本が生きていくためには絶対に取り組まないといけないビジネスであるということがありました。
 
日本の食料自給率は40%程度と非常に低いのは周知のとおりです。ほとんどの食料を海外から輸入しています。その食料となる穀物や家畜を育てるためには水は必須です。穀物等の育成のための水を、間接的に輸入していると考えないといけないのです。間接的に輸入される水は、「バーチャルウォーター」と呼ばれています。日本が使用している「バーチャルウォーター」は、実際に日本国内で調達可能な水の量を超えています。
 
今後、温暖化により世界の水供給はさらに足りなくなる恐れがあるといわれています。日本は世界の水供給に貢献しなければ、将来食料を確保できなくなるリスクがあるということです。日本企業は上記の観点からも戦略的に取り組んでいただきたいです。

 
前回のコラムでは、社会インフラ分野のビジネスの一つである「水ビジネス」について俯瞰的・体系的に考察し、「コーディネート型エコシステム」「サポート型エコシステム」という2つのビジネスモデルの切り口を紹介いたしました。今回は、日本企業の海外での取り組み事例を具体的に考察し、その成功のポイントをより深く考えたいと思います。
 
今回のキーワードは、①地域の水文化・社会ルールの五感による理解、②地域の課題を解決する社会的価値の創出、③アライアンスによるワンストップサービス、です。

■第1章 地域社会との「共生モデル」をパッケージにして世界展開を図る三菱商事

水ビジネスにおいて海外で活躍している日本企業としては、メディアでの登場頻度からも、前々回のコラムで紹介した三菱商事と日立プラントテクノロジーの2社が挙げられます。まず三菱商事について、改めてその取り組みをご紹介したいと思います。
 
三菱商事は、フィリピンのマニラにおいて、現地の有力財閥アラヤグループと組んで、マニラ首都圏東部の600万人弱への上下水道事業を運営しています。1997年に事業開始した当初は、24時間給水率26%、無収水率63%という低いレベルでしたが、2010年にはそれぞれ99%、13.5%と大幅に改善しています。事業成功要因としては次のような4つのポイントがありました。
 
1つ目は「アラヤグループとのアライアンスによる地元ブランドの活用」です。アラヤグループはフィリピンにおいて高いブランド力のある企業でありました。そこで三菱商事はアラヤグループが主体のアライアンスを行い、アラヤグループの名前を前面に出し、現地生活者からの支持を得ることができました。また現地のブランドのある企業で働けるということで、採用した従業員のモチベーション向上や会社へのロイヤルティ獲得につながっています。三菱商事とアラヤグループは、水以外の事業で従来から関係があったことで、今回のアライアンスもスムーズに進めることができました。
 
2つ目は、「水道料金徴収を確実に行うための組織力の強化」の工夫です。上下水道事業の運営には、生活者からの料金徴収が当然のことながら欠かせません。先進国と異なり新興国においては、水道料金を払えない貧困層も多く、当時のマニラでは盗水も横行していました。いったん盗水が蔓延したエリアで改めて集金を行うことは難しく、犯罪に巻き込まれる危険もあります。マニラウォーターはこの困難な状況を次のような組織力強化で解決しました。具体的には、日本式の「5S(整理、整頓、掃除、清潔、しつけ)」の教育による業務品質の向上や、職場環境の整備、昇給や表彰などのインセンティブの付与、組織の意識を合わせるための各種イベントの開催などが挙げられます。また、経営層と現場従業員が一緒に現場まで料金徴収に赴くことなどによって、トップとボトム双方の共通認識を形成し、双方の視点から解決策を創発していく取り組みをしています。そして、マニラ市内の地域を複数のエリアに分け、従業員の担当エリアを明確にして権限委譲を行い、従業員のモチベーション向上につなげています。
 
3つ目は、「上水道インフラ整備に関する各地域における合意形成」です。新たに水道管を引いたり、料金を改定したりする際には、必ず地域の町内会組織を通して事前に合意形成を図りました。町内会組織を通じて、町の有力者を先に味方にすることで、サービス開始後の盗水や水道料金への不満などのトラブルを未然に防ぐことができたのです。
 
4つ目は、「貧困層向けの上水の無償提供」です。住居をもたず、空き地や河川敷に生活している人たち向けには上水サービスを一部無償提供しました。直接的な収益はつながりませんが、水は生きるためには不可欠です。その水も入手できない一部貧困層を救済することは、社会の安定につながります。そのような社会的価値を提供することは、経済成長にもつながり、巡り巡って、自社の水道事業の成長につながることになります。企業のコーポレートブランド向上にもつながりますので、現地の優秀な人材の採用にもつながっていくはずです。
 
このような取り組みを行って行く中で、マニラウォーターは、“ Integrity and Primacy of the person(人の尊重)”、“ Dignity of Work(仕事の重要性への理解)”、“ Pride in Excellence(成果への誇り)”、“ Concern for Others(関係者への配慮)”、“ Commitment to National Development(社会的発展への貢献)”の5つのキーワードからなる経営理念をつくりました(日本語訳は、マニラウォーター社HPにおける各理念の説明から、弊社の判断で付けています)。この理念を軸にして、三菱商事メンバーとアラヤグループメンバーのベクトルを合わせフィリピンにおける水道事業を拡大していく方針のようです。

 
このマニラウォーターの成功のインパクトは大きく、未だ上水インフラが不十分なベトナムやインドなどのアジア諸国からも大きな関心を集めています。三菱商事としては、エンジニアリングの日揮、設備や部材の荏原製作所とともに、部材から運営まで総合的に上下水道事業を行える「水ing株式会社」を設立しました。オーストラリアでの事業展開も活発で、昨年2010年には同国第3位の水道事業会社UUAを買収、先月2011年9月には西部のパース周辺での上水道事業を受注しています。

■第2章 先端システムの実証を通じて社会的価値を生み出す日立プラントテクノロジー

日立プラントテクノロジーは、2010年3月にインド洋の島国・モルディブの上下水道事業会社・MWSC(Male’ Water and Sewerage Company)に資本参加し、同国での事業運営に携わっています。
 
2か月ほど前の2011年8月16日には、モルディブにて海洋深層水を活用した空調や海水淡水化事業の事業化調査を開始したとの発表を行いました。600~1000mの深海から汲み上げた海水を、空調の冷熱源や淡水化の原水として活用する事業です。CO2排出量を90,000t削減することが可能とのことです。
 
モルディブは観光で有名な国ですが、総人口40万人の小さな島国です。また降雨の多い熱帯気候で、直感的には造水のニーズは大きそうもありません。高額な海外淡水化設備を投入しても大きなリターンは期待できそうにないように思われます。日立プラントテクノロジーは、どのような意図をもってモルディブでの事業に取り組んでいるのでしょうか。
 
この疑問を解決するため、8月中旬に同国の首都マーレに赴き、街の様子やMWSCの設備を視察してきました。そこで分かったのは、同国特有の地理的・社会的事情です。
 
マーレは、一般的な日本人の感覚から見ると驚くべき都市で、1km×2kmというコンパクトな島に、10万人もの人口を擁しています。下記の写真のとおり、インド洋の海原に突然ビル街が現れるという印象です。10階建て以上のビルが、所狭しと島中にならんでいます。

サンゴ礁でできた平坦な島ですから、雨水を保水しておく山も森もありません。少なくとも自然のままでは、貯水しておける池すらないのです。スコールが降ってはすぐに海に流れ出ていきます。降水量はあるものの、生活用水や産業用水としての活用は難しく、むしろ人口比での水資源は乏しいという状況でした。
 
日立プラントはこの独特の場所で、「インテリジェント・ウォーターシステム」の構築を目指しています。インテリジェント・ウォーターシステムとは、IT技術を活用して地域全体の水資源活用の効率化を図る仕組みです。地図情報と配水情報を組み合わせて水道設備を総合的に管理し、さらに太陽光発電を利用した淡水化設備などでエネルギー効率を向上させます。日立プラントだけでなく、日立グループの技術力を結集させた取り組みといえます。小さな島国であるために大企業である日立の裁量権は大きく、水インフラ関連設備・技術の様々な実証実験と実績づくりが可能となります。

一方で、日立は、社会的価値の創出を重視し、水事業をコアとしながらも現地の産業振興への貢献も行っています。会長は現地政府との懇談で、「モルディブ社会の発展に貢献していく」と表明しています。その一環として観光業と並ぶモルディブの主要産業である漁業の振興のため、大型冷蔵庫を無償で提供しました。現地政府との友好関係の構築にも一役買っています。

この他に日立の海外における水ビジネスとしては、アラブ首長国連邦・ドバイでの海水淡水化や再生水製造も成功を収めています。ここでは上水だけでなく、中水(飲用には適さないがある程度清浄な水)を大量に製造しています。中東においては、水は富の象徴と見なされています。そのためリゾート地や富豪の土地には、大規模な噴水設備や人工池が多く存在しています。高さ150mにも及ぶ噴水もあります。このような設備のために、上水ほどではないものの一定程度清浄な水が求められているのでした。ここで実績をつくり、市場規模の大きい他国への展開を図っていく考えがみられます。

■第3章 アライアンスによってワンストップサービスを実現する中堅企業ナガオカ

水ビジネスにおいて海外での活動が活発化しているのは、大企業だけではありません。中堅企業の中にも海外で実績をあげつつある企業があります。取水設備や水処理装置の製造・販売を行う株式会社ナガオカ(従業員130人)です。

先月9月には、大連市の企業から飲料用水の取水・製造プラントの建設を受注しています。この受注の特徴は、日立造船、アタカ大機、ダイセン・メンブレン・システムズの4社とのアライアンスを組んでいたことです。4社は頭文字を取って、「HANDs」というチームを結成しています。ナガオカが地下水の取水および水処理設備を担当し、水処理膜はダイセン・メンブレンが、ペットボトルに水を詰める設備は日立造船が担い、関連設備のパッケージ化を行いました。

ナガオカは規模でこそ小さいものの、世界的に注目される技術を有しています。石油精製プラント向け製品の技術を基に、地下水や伏流水の取水に用いる各種集水スクリーンを製造しています。取水した地下水に含まれる飲用に適さない物質を、微生物を利用して除去する水処理設備「ケミレス」は、2010年6月にIWA(国際水協会)から優秀技術として授賞されています。

同社はもともと、2007年には在北京の駐在員事務所を開設するなど、中国での展開に積極的でした。昨年2010年以来、中国東北部を中心に地下水取水設備を受注するなど、徐々に同国での受注を増やしてきています。

しかし今回の受注の成功要因は、技術力や現地の情報力だけではありません。注目されるのは、単品販売ではなく一連の設備としての納入ができたことです。新興国では、上下水道を含む水事業に関するノウハウや技術・知識は十分とはいえません。製品を単品で提案しても、現場での担当者が内容を理解しきれず有効活用できないのです。ナガオカは、自社製品の単品売りではなく、アライアンスにより一連の設備をワンストップで提案することで訴求力を高めたのでした。

「HANDs」結成は、今年1月に発表されました。従来は特につながりのなかった企業どうしが組むことができたのは、経済産業省近畿経済局主催のビジネス交流会での交流がきっかけとのことです。ビジネス交流会はよくありますが、それを活用してアライアンスを構築できたのは、ナガオカの経営トップの構想力と機敏な行動力、スピーディな意思決定がポイントでした。大企業に比べて煩わしい根回しが少ない中堅企業ならではの強みです。

ナガオカは、中国の農村部まで社長自らが足を運び、水が実際に使われる現場の視察を行っています。経済成長と都市人口急増によって水が干上がった同地域の河川などは、行ってみなければ実感できないものでしょう。現場の状況を見聞し、経営者としての判断の枠組みと組み合わせて、事業展開の可能性を探っているのです。

前回のコラムの中で触れましたが、中堅企業の場合、経営資源が十分なく、海外市場への展開に踏み切れない企業が多いようです。しかし、それはアライアンス戦略を活用することでクリアし展開できる可能性があります。

■第4章 3つの水ビジネス企業のベストプラクティスから見るグローバル展開のポイント

三菱商事、日立プラントテクノロジー、ナガオカと、3社の海外における水ビジネスの事例を紹介してきましたが、これらから考えられる成功のポイントはどのようなものでしょうか。ご紹介してきた事例から、①地域の水文化・社会ルールの五感による理解、②地域の課題を解決する社会的価値の創出、③アライアンスによるワンストップサービスの提供の3つのポイントがいえます。

(1) 地域の水文化・社会ルールの五感による理解

水は、地域によって様々な文脈のなかで使われています。自然環境や宗教的な価値観などの違いによって水の捉え方も変わってきます。そのため、日本での一般的な感覚からは想定しにくい事業が求められていたり、思わぬところにボトルネックがあったりします。

マーレにおいては、特異な自然環境と人口の密集によって、大規模な海水淡水化設備が必要とされていました。ドバイにおいては、水は富の象徴という考え方から、噴水などに供給する中水が求められていました。マニラにおいては、町内会という存在が水道料金の設定に有効でした。

水ビジネスには、ローカルの文化的コンテキストを読み解いたうえで、ユーザにとってのベネフィットや地域の生活習慣についての理解が求められます。水事業の種類によって各項目の重要度は変わってきますが、観点としては以下のような項目が挙げられます。

  • 地理的条件(降水量、気温や湿度、近隣の河川や湖沼、土壌、都市環境など)
  • 政治的背景(各種規制や補助金、政権の安定性、政府の契約の履行可能性など)
  • 産業構造
  • 人口構成
  • 生活者の所得構成
  • 宗教・価値観(河川や湖沼の意義、水資源の希少感など)
  • 生活者のライフスタイル(衣、食、住、学、遊、職、金融)

これらの中で「宗教・価値観」「生活者のライフスタイル」などは、ローカルに入り込まないと分からないことが多くあるでしょう。つまり、現地を訪問して実際にその生活を「肌」で感じることが必要ということです。言葉やデータという「形式知」だけではわからない、五感で感じる「暗黙知」があるからです。

現地の文脈に入り込んで調査を行う文化人類学的アプローチのエスノグラフィー調査などが有効です。弊社でも実施しているタウンウォッチングや共体験プログラムなどが、そのような暗黙知を探る手法として挙げられます。

(2) 地域の課題を解決する社会的価値の創出

水資源は、”needs”か”rights”か、という議論がされることがあります。”rights”という発想は、水は生きる上で不可欠であり人権に近いという考え方に基づいています。

水ビジネス、特に上下水道事業は、人々が生きる基盤を整備するという、社会的価値を創出するビジネスです。逆に言えば、水ビジネスは社会的価値の創出につながっていかなければなりません。短期的な利潤追求では、現地の政府や生活者からの支持が得られず、結局は事業として成功できません。

また、社会インフラが整っていなければ成り立たないビジネスでもあります。社会不安から人々の生活が不安定になれば、料金の徴収はできません。水を利用する産業が発達していなければ、業務向けの顧客がいなくなります。水ビジネス企業は、積極的に社会価値を創出することが求められているといえます。

水という自らの事業領域だけでなく、より広い視野が必要です。東京大学「水の知」(サントリー)総括寄付講座の田中幸夫先生は、「(水ビジネスは)地域の内発的な発展を促す黒子」という認識が必要とおっしゃっています。

日立は、モルディブの産業振興のため、漁業関係者が利用する大型冷蔵庫を寄贈しました。三菱商事は、河川敷などに生活する人々にも上水を提供し、社会不安を緩和することに貢献しています。ナガオカも、社会貢献、国際貢献を掲げ、トップが現地を視察することでニーズを探り、地域社会の発展に寄与しています。

水ビジネスは、多くのプレイヤーから成るエコシステムです。設備や部材を生産する企業、事業運営を行う組織、長期のファイナンスを提供する金融機関だけでなく、現地の政府や、様々な思惑を有する生活者と長期的な関係を築いていくことが求められます。どのようにしたら相互にWIN-WINの関係を築けるかを考えることが、水ビジネスで成功する要因といえます。

(3) アライアンスによるワンストップサービスの提供

近年はシェアを低下させつつあるものの、数年前まで水ビジネスといえばヴェオリアスエズなど水メジャーの活躍が目立っていました。これらの企業の強みは、事業運営ノウハウや情報力などもありますが、ワンストップで事業を受注できることにあります。

繰り返しですが、新興国においては事業運営のノウハウがないことが多くあります。専門領域に特化した部材や設備の販売だけでは、顧客にとって使用できない可能性があります。薬品や担体といった部材から、水処理設備、プラントのEPC、事業運営サービスまで一連の流れを、ワンストップでのソリューションとして提供することが求められます。

日立は、IT技術、水処理膜技術、プラント建設力など、グループ内の総合力を結集することでモルディブでの上下水道事業を運営しています。グループ内アライアンスです。三菱商事は日揮と組み、さらに商社としての調達力を活かしています。そして特に注目されるのが、ナガオカの動きです。特定領域での優れた技術・製品を梃子に、日立造船、アタカ大機、ダイセン・メンブレンとのアライアンスによって、中国の潜在顧客向けの提案の幅を広くしています。

スイミー(レオ・レオニ作)という寓話をご存知でしょうか。小さな魚であるスイミーは、大きな魚に食べられるのを恐れて岩陰で暮らしている仲間と、一緒に大きな魚の形をつくって泳ぐことを提案します。そして一匹だけ体の色が違うスイミーは、大魚を象った群れの中で、眼の位置を担って仲間を導いていくのです。

日本の水ビジネスには、多くの中堅中小企業がそれぞれの領域で優れた技術を有しています。しかし単独での海外展開は商社に依存していたり、そもそも海外での事業をあきらめていたりします。大企業も同様で、部材から事業運営までを包括的に実施できる企業は少なく、チャネル不足に悩んでいます。

必要なのは、「スイミー」です。大海を泳ぐために仲間と一つのチームを結成し、自らが将来を見通す眼となって引っ張っていくのです。ナガオカの成功例は、多くの企業にとってのベストプラクティスとなります。

冒頭紹介したように、バーチャルウォーターの観点からも日本にとって水ビジネスの取り組みは必須です。企業としては、目の前の売上・キャッシュフローを追いかけてしまいがちですが、より大きな視点をもってビジョン・戦略を構想し、利害関係者やパートナーを共生的に巻き込み、経済的価値と社会的価値を生み出す取り組みをしてほしいところです。

前回、今回と、水ビジネスに焦点を当ててエコシステムについて考えてきました。水ビジネスは、多くのレイヤーに多くの企業が存在し、金融機関や現地政府、生活者など様々なプレイヤーと価値を創出していく、まさにエコシステムの発想が求められる分野です。前回は水ビジネスを俯瞰的に見て、そのエコシステム形成のポイントを探りました。今回は具体的な実践事例の検討を通じて、成功要因を探ってきました。

水ビジネスはまだまだ成長市場です。国内にはポテンシャルを有している企業が多く存在しています。現地のベネフィットを見極め、社会価値の創出を目指して、スイミーとなりうる企業が現れてくることが望まれます。スイミー企業を支援するべく、弊社も支援サービスのプログラムを企画してまいります。

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