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ブレークスループロジェクト

シーン

「今行っている仕事はビジネスの結果につながっているか、直結するものか？」日本企業が成熟した中で、もっとも問題視されるのが「手順通りで進める、積み上げ発想」です。かつてと全く変わり、ビジネスは「絶えず変化し、動く」対象になり、積み上げ発想では成果につながらないことも多く、いわば「動体視力」が重視される時代になりました。
中長期の視点は重視しつつ、成果やゴールを短く区切り、試行錯誤を繰り返しながらブレークスルーする組織行動力が成功の鍵となります。
　

  • 目標が不明確。実は目標をもっていない。目標はあるが意識していない。目標と戦略がつながっていない。
  • 計画や準備に時間を掛けすぎる。大きなプロジェクト計画を好み、計画を立てることが仕事になってしまっている。
  • 成果に直結しない無駄な仕事が多い。市場が変化しているのに、目標が変わっていない。
  • 従来のものの見方、決め方での取り組みが通用しなくなっているにもかかわらず、仕事のやり方に固執し、変えようとしない。
  • 行き過ぎた成果主義により組織的な活動に障害が生じており、全社を引っ張る推進力が弱くなった結果、全社一体感のある取り組みが出来ていない
    　

そのような状況を打破するには、過去の成功体験や常識にとらわれない柔軟な発想に基づく行動及び、環境変化を機敏に感じ取り、素早く行動する実行チームとそのチームを組織的にまとめる運営チームとが一体となった取組がなければなりません。
　

問題の根本的原因

  • 目標やビジョンに基づく成長戦略のアイデア不足
  • 業績結果を直視せずに、過去のやり方を維持したがる傾向がある
  • 組織内で環境認識にバラツキがあり、価値観をそろえ切れていない
  • 環境変化に対して戦略的に手を打ち、実行し、競争優位を築いた成功体験が少ない

成功のポイント

  1. 短期（8－12週間）のストレッチ目標を掲げ、意識、行動の壁を壊し、成果を生み出す環境を人工的につくること。
  2. 戦略の背景にある価値観を、トップとメンバー間で摺り合わせ、現場の行動に落とし込むこと
  3. 積み上げ発想を捨て、結果に直結する優先課題やアクションは何かを認識すること
  4. リーダーやメンバー個人のもつ古い意識や習慣を新たなものにすること
  5. 組織間、上下間、個人間の壁を壊し、組織のスピードを上げること
  6. これまでの既成概念を打ち破り、競争優位に立てる独自のアイデアを生み出すこと
  7. 日々の進捗報告とフィードバックにより、変革、学習スピードを上げること

成果

  • 経営トップのビジョンを各組織の主要なメンバーと共有し、戦略から具体的な行動に落とし込むことができる
  • 短期的な目標を設定することで、成果を起点にして、取るべきアクションは何かを考え、行動できるようにする。
  • 早い段階で、小さな成功体験を積み重ねることで組織行動が加速化し、戦略の実行にドライブがかかる
  • 実行チーム間での進捗・成果共有により相互の学習が促進され、組織としての一体感が生まれる

商品イメージ

  • ブレークスループロジェクトとは
  • ブレークスループロジェクト実施の全体像
  • ブレークスループロジェクトの実施体制
  • ブレークスループロジェクト企画（営業企画のケース例）
  • （イメージをクリックすると拡大表示します）

期間

・研修：
３日
・ワークショップ：
３ヶ月～６ヶ月
・コンサルティング：
３ヶ月～

実績例

ケース１：「中期経営計画の目標達成に向けたブレークスループロジェクト」

【変革“前”】：
中期計画に示された内容の多くは、大きな計画であり、形式的、スローガン的であった。将来性のあるビジョンや競合との戦略コンセプトが貧弱であった。そのためか、既存の延長上でビジネスを考えて実績を積み上げるという思考と行動が強くなり、目標達成のための新たなチャレンジが少なくなっていた。

【変革のポイント】：
中期経営計画の中でも、今後の事業の柱になるようなテーマを設定し、幹部が合宿し、詳細な戦略検討をおこなう。その戦略を実行するために、中期経営計画をスタートさせる前にパイロットプロジェクトを実施する。早い段階でプロジェクトを成功させ、組織全体の変革を加速化させる。
　
【変革“後”】：
中期経営計画の作成を通じて、取り組むべきテーマを見つけてパイロットプロジェクトとして実施することで、問題解決、目標達成の早期解決プロセスを築くことが出来た。また、中期経営計画の実施期間においても計画の早期取り組みにより、将来的な計画の前倒しを実現した。

ケース２：「営業業績向上に向けたブレークスループロジェクト」

【変革“前”】：
中期経営計画にもとづいた、組織・個人の目標は立てられているが、現場での具体的な行動にまで落ちておらず、日々の営業活動が成果に結びついていなかった。また営業活動でも、顧客の業績結果に直結したソリューション提案ができる社員が少なく、属人的でかつ個人プレー的な傾向が強かった。

【変革のポイント】：
業績結果を重視することで、成果を意識させる。業績結果を生み出すために、営業担当者個々の営業力、ソリューション提案力を強化。同時に組織横断的な取組みで、既成概念を取り払った顧客への提案を実現する。経営層、幹部が直接、プロジェクトをサポートし、現場とのコミュニケーションを向上させ、組織としての一体感をつくり出す。

【変革“後”】：
メンバーで提案商品の統一を行なうと同時に、成約した商品や提案方法は必ず他の担当者も行なうこといった横の連携を強化し、組織的な営業活動を徹底することができた。また、経営層、幹部が直接プロジェクトをサポートしたことで、メンバーの既存業務の業務量や達成目標の調整し、プロジェクト実施環境を整備することができた。

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