競争戦略企画のベンチマーキング

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シーン

「会社の経営戦略、事業戦略は、競合他社のポテンシャル、将来戦略を把握した上で、策定していますか?競争戦略は明確ですか?」残念ながらこの問いに答えられる経営幹部が少ないのが現状です。競合を十分に認識しないままの投資は、そのほとんどが埋没してしまう恐れがあります。現在の様な経済状況が悪く、資金調達が難しい状況では、経営そのものの存続が危うくなってしまう恐れもあります。今こそ競合のベンチマーキングを戦略企画の基盤的とする必要があります。

問題の根本的原因

  • 現在上市されている競合製品はベンチマークしているが、競合の組織ポテンシャル、スキル、将来戦略などまでは把握していない
  • 情報収集のための組織体制がなく、体系的な知識・スキルも身についていない
  • 競合の戦略シナリオを複数想定し、それを上回る戦略を構想ができていない

成功のポイント

  1. 競合他社に関し、「財務」を起点に、「商品・サービス」「業務プロセス」「人・組織・経営基盤」の視点で有機的に分析し、経営・事業全体の視点で可能な範囲で定量的に把握すること
  2. 4つの視点からの分析結果から競合の想定戦略マップを作成し、競合他社の強み・弱みを構造的に把握すること
  3. 競合他社の今後の戦略目標と事業シナリオを複数想定すること
  4. 競合他社の今後の戦略目標を踏まえて、自社の戦略目標を設定すること
  5. 競合他社の事業シナリオ毎に、それを上回る自社の事業シナリオを想定すること
  6. 競争戦略の構想においては、同業にはない発想を入れるためにも、他業界のベストプラクティス事例をベンチマーキングを行うこと
  7. ベンチマーキングは一過性で終わらせるのではなく、定期的に行い、毎年の中期経営計画の立案・ローリングに反映させること
  8. 組織の一部メンバーが行うのではなく、営業・開発・企画などの組織横断的な活動によって行い、各部署の特徴・強みを活かして収集される情報を集約する「ビジネスインテリジェンス」機能の実現すること

成果

  • 競合他社のポテンシャルと戦略を把握することによる投資の失敗の防止
  • 競合他社の戦略を超えた競合戦略の企画とそのアクションプランの策定
  • 組織横断的な「ビジネスインテリジェンス」機能の実現

商品イメージ

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期間

研修 1~2日間(連続、または隔週)
ワークショップ 1~3ヶ月
コンサルティング 1~6ヶ月

実績例

ケース1:「電子部品メーカーにおける競争戦略策定コンサルティング」

【変革“前”】

中期経営計画の立案において、従来は競合他社分析を十分に行わなかった。しかし電子部品の用途市場が急激に縮小したために、競合他社に対して圧倒的な差別化を行い、確実に利益をあげるための戦略が必要となっていた。

【変革のポイント】

バランストスコアカードの4つの視点から定量的に競合他社を分析。さらに競合他社の過去の競争パターンも考慮して、競合他社の将来シナリオを想定。それらに基づき自社の競争戦略を構想。

【変革“後”】

競争戦略の策定、競争戦略を策定するためのマニュアルの作成。


 

ケース2:「アパレルメーカーにおける競合&異業種ベンチマーキング」

【変革“前”】

競合の把握状況が極めて定性的で、部門、階層によって異っていた。改革を実行するにも、その必要性を強く意識することができなかった。

【変革のポイント】

競合との違いをデーターで分析。さらに競合の将来のパフォーマンスを予測し、目標を打ち立てた。目標達成の方策の企画として異業種のベンチマーキングを行った。

【変革“後”】

グローバルなエリアを越えた業務変化と、プロセスのパフォーマンスの競争優位とその維持。変革の成功体験による意識改革。変革スピードの向上。


 

ケース3:「大手電機メーカーにおける定例ベンチマーキング研修」

【変革“前”】

「競合ベンチマーキング」は会社内でも頻繁に言われていたが実際どのように実施するのか、組織内で理解している人が少なかった。  ベンチマーキングは実施するが、体系的な手法で無く、効果が低かった。

【変革のポイント】

ベンチマーキングを社内の定番の研修にし、定期的に実施組織内にノウハウを広めていった。研修受講者自身がリーダーとなりプロジェクトを推進した。

【変革“後”】

競合ベンチマーキングの手法が社内で体系化され、中期経営計画などの中で定着化した。

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