社内イノベータ発掘と高利益マネジメントサイクルの構築④ ~重点課題の技術的解決策検討から開発、量産化、そして市場浸透まで~

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社内イノベータ発掘と高利益マネジメントサイクルの構築④

 今回のコラムでは、「社内イノベータ発掘と高利益マネジメントサイクルの構築」について続きを書きたい。前回執筆したのが昨年でだいぶ時間が経ったせいか、「そういえば福島さん、コラムの続きは書かないんですか?」と何人かのクライアントに言われてしまった。
 大分時間が経ってしまっているので、改めて「社内イノベータの思考と行動」の全体を示し、概要を説明しておきたい(図1)。

 「ステップ1. 」として顧客の重要課題をまず発見し、「ステップ2.」でその課題の本質を深く理解する。そして「ステップ3.」で技術的に課題解決の検討を行い、「ステップ4.」と「ステップ5.」の後工程で製品化、事業化を行っていくという流れである。
 ステップと表現してあるが、実際にはこれらを行ったり来たりしながら進んでいく。ここは十分な時間をかけて粘り強く行う必要があり、技術に携わる者としてのフィロソフィーや信念が不可欠である。
 事業化のためには多くのメンバーの力が必要であり、他メンバーを巻き込むための魅力的なビジョンを掲げたリーダーシップが必要となる。また課題によっては自分の従来の知識で足りないことも当然発生する。その際には足りない知識に自ら気づき、自ら学習を行う。そして新しい事業を行うことは既存事業との対立もあるため、社内政治への対応も必要となる。最後に、上記のような活動すべてを一人孤立無援の状態で行うのは無理なため、支援してくれる組織体制・社内インフラやトップのコミットメントが大前提である。
 今回は図1における「ステップ3. 課題解決のための技術的解決アプローチ検討」についてお話する。そして「ステップ4. 製品開発・量産」から「ステップ5. 市場浸透」のポイントにも触れていく。

 「ステップ3.」では、まず顧客の重要課題を解決するためにどのような製品をつくるべきかを企画する。詳しくは以前小職が執筆したコラム「高利益を達成するための生産財マーケティングとは(2)」を参照していただきたいが、マスカスタム製品を企画することがポイントとなる。複数顧客にアプローチして、同様の重要課題をもっているかを調査・ヒアリングし、一定以上の市場規模があることを確認する。
 その製品を具現化するための技術開発課題を明確にして、解決アプローチを検討する。複数の技術的アプローチをリストアップし、効果性や実現性から有望な技術的アプローチを絞る。その際には、下記が重要なポイントとなる。

ポイント①: まず既存技術で対応できないかを検討する。

 技術開発は大変な工数やコストを要することであり、常に新しい技術を開発する必要はない。技術開発に取り組む前に、すでにそのような技術が世の中に存在していないかを検討する。もし使えそうな技術があれば、その活用も考える。とにかく自社で開発した技術でないと使わないという姿勢ではなく、顧客の課題を解決することが第一であることを忘れてはいけない。既存技術では不十分であれば、自社で開発することになる。

ポイント②: 自分の専門分野にこだわらず、異なる技術分野のアプローチをする。

 自分の専門分野に固執すると、返って発想が硬直してしまうことがある。ハード的にではなくソフト的に解決する、部品の組み合わせではなく材料で解決する、といった具合に、異なる技術分野のアプローチも時には必要である。このような発想をするためには、常日頃から他の技術分野への関心もち、他の技術者との人脈や交流を持つくらいでないといけない。

ポイント③: 技術的に明らかに無理であれば諦める。

 技術的に無理なものは無理である。もし不可能ならば、課題解決しやすいように課題設定そのものを再度行うといった柔軟さも必要だ。

ポイント④: 会社の方針が異なり開発の支援が得られないならば待つのも1つの方法。

 少し待って将来的に会社の方針が変わる可能性があるなら、待つ忍耐も大きな組織におけるイノベーションでは必要である。

 これらポイントが技術者としての価値観・フィロソフィーが問われるところであり、技術を開発することが第一の「通常の技術者」と、顧客への価値を生み出すことが第一の「イノベータ」との大きな違いである。

 さらにCADなどのツールを活用してモデル化し、定量的なシミュレーション分析などを行うことで企画を定量化・具体化できるとよい。シミュレーションを繰り返してコンセプトの中身を洗練させ、ポイントを押さえたシンプルな内容にしていく。初めのうちはコンセプトも概要のみで荒く、モデルの変数も少ないが、検討が進むにつれて具体化が進み変数が増えていく。しかし、モデルの本質がクリアになると変数の統廃合が進み、モデルはシンプルな構造になっていく。このように本質がクリアになった製品コンセプトは、経営者や事業化に必要な社内メンバーを巻き込む上で重要なコミュニケーションツールとなる。
 図1の「ステップ1.」から「ステップ3.」については、ステップに直線的に進むものでなく、この間を行ったり来たりする。既存製品の改良でなく新製品開発の場合は、市場や顧客、技術について不明なことも多い。顧客という「人」と「サイエンス」との間をつなぐ「価値ある技術」を生み出すことは容易ではない。この前工程は時間がかかる。
 そして「ステップ4. 製品開発、量産」である。試作などをもとに顧客や関係部署からDR(デザイン・レビュー)を通じてフィードバックをスピーディーにもらい、機能の優先度をつけていく。

 量産段階では、単なる技術者であれば新しい技術を開発して終わりであるが、イノベータならば顧客提供価値をつくり、事業化することまでが重要なミッションである。自分のメイン業務でなくても、量産立ち上げまでつきあうのである。
 量産段階までくると、各部署の多様なメンバーの巻き込みが必要となる。特に立ち上げ段階は歩留まりも悪く、さらに開発者自身がいない状況では、受け手の生産側のモチベーションが下がってしまうリスクがある。技術開発だけが大変なのでない。各業務それぞれの大変さを理解しようとしなければ、協力など得られないことを肝に銘じておく必要がある。

 最後に「ステップ5. 市場浸透」である。製品を市場に浸透させるための広告宣伝活動についても、イノベータとしては積極的に関わっていくべきである。イノベータは、製品が顧客のもとに到達し、期待された売上げがあがるまで課題は解決されていないという考えを持ち続けるべきである。「ステップ1.」から「ステップ3.」までで顧客とずっと対話をしてきたのだから、顧客のことを十分理解しているのは他の誰でもないイノベータ自身である。顧客がどのようなメディアから事業で必要な情報を得ているかも知っているはずだ。製品のどのような特徴をどのようなメディアを使って、どのような宣伝文句で訴求すればよいかを、誰よりも発想できるはずである。セミナーやワークショップ、権威ある大学教授などとの共同執筆、デモ機による実演などがB2Bではよく取られる手段である。

 全くの新製品である場合、顧客もその製品を見るのは初めてなのだから、顧客への「教育」も必要である。啓蒙活動である。営業などの社内メンバーに製品の価値を正しく理解させ、の教育も必要で、ないと、効果的な販売にならない営業と同行して、現場で製品を教えることも現実的に必要である。
 このような市場浸透への活動に取り組むことで、顧客との対話の機会も必然的に増える。顧客の製品の使い方を観察したり、ヒアリングしたりすることで、顧客自身のまだ解決できていない課題が分かり、次の新製品の発想にもつながる。第一弾の製品が顧客ニーズすべてを解決できるわけでもない。しかし、第一弾の製品が次の製品へのヒントをくれるわけである。
 今回のコラムまでで「ステップ1.」から「ステップ5.」までのポイントを紹介してきたが、後半のステップになるほど、実際に行うことはタフになっていく。新しい製品や事業をつくることは、ともすれば既存製品や事業とカニバリゼーションを起こすことにもなったり、金・人などのリソースの取り合いになったりと、さまざまな組織的抵抗に合うことがほとんどのパターンである。単なる技術者でなくイノベータになるには、組織的な抵抗に対応し、組織からの支援を取り付けないといけない。それをするためには「社内政治スキル」が必要となる。このようなスキルを技術者は忌避する傾向があるが、イノベータになるにはこのスキルの必要性を直視する必要がある。次回コラムでは「技術者は社内政治を直視せよ」と題して社内政治スキルについて考えてみたい。

 

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